Du faux, à la faute, à l’erreur apprenante

« La légeErreur apprenantende veut que…L’usage dit que…Alors écoutons l’usage et la légende. Ils le méritent car ils soulignent la même chose : les règles posent leurs contraintes, mais on n’est pas obligé de s’y soumettre. » 

C’est beau mais c’est faux – Patrice Louis (Seuil, 2004)

L’une des principales raisons pour lesquelles les entreprises n’innovent pas (même si elles prônent l’innovation) tient à la peur du risque. En effet, dans une étude du BCG de 2015, 31% des dirigeants citaient cette raison comme un des premiers obstacles.

Ce que des dirigeants constatent, vous le retrouvez dans le langage commun d’une entreprise (lors de workshops innovation par exemple) « On n’a pas le temps d’innover », « On n’est pas câblés pour innover », « l’innovation n’est pas récompensée », « On a déjà essayé ça n’a pas marché »…

Pour dépasser cet obstacle, la réponse actuelle des entreprises est, sur le papier, simple et évidente : « Introduisons le droit à l’erreur » (du latin « course à l’aventure », errer »). Pourtant, cette nouvelle injonction se révèle encore peu efficace.
Faites un test : vous a-t-on remonté plus d’erreurs ces derniers temps? Etes-vous au courant des derniers flops de votre entreprise dans l’année écoulée ? Les avez-vous célébrés ?

Derrière le vocable « erreur » se cache un subtil écosystème, favorable ou non, que je définis avec des questions  : Quelle est votre définition de la perfection Et de l’imperfection ? Parler des erreurs permet-elle de les transformer en « belles » erreurs ? Qu’est-ce qu’une erreur apprenante ? (quand l’erreur devient-elle faute sur un projet innovation ?) Quel objectif d’erreurs et de succès fixez-vous ?

1. La majorité des entreprises qui introduisent le « droit à l’erreur » …n’en prennent pas

Pour éviter les erreurs, les objectifs innovation posés pour lancer une démarche innovation sont souvent facilement accessibles : « récupérons les idées ». C’est bien sûr le premier pas incontournable pour lancer une démarche innovation mais pas pour l’alimenter dans la durée.

Une étude menée par l’équipe du chercheur Samuel Hunter de l’Université de l’Oklahoma a révélé quels indicateurs avaient le plus d’impact sur le développement d’une culture innovation (14 en tout). Un des premiers indicateurs est lié au niveau de défi posé par une entreprise à ses collaborateurs : si des collaborateurs sont défiés au bon niveau (en les obligeant à sortir un peu de leur zone de confort tout en s’appuyant sur leurs capacités), quasiment 70% développent alors une capacité de créativité et d’innovation. Dans le cas de défis innovation « simples » (sans enjeu réel), seuls 30% se surpassent en termes de créativité et d’innovation.

La solution ? L’histoire de la prise de poste de Jeff Immelt à la tête de General Electric en 2001 peut être inspirante, dans un contexte de stagnation du résultat de l’entreprise. Il réunit alors les Directeurs-clés et posa à chacun la question suivante : « Quelles sont les 5 ruptures créatives – « Imagination Breakthroughs » – que vous pouvez identifier avec vos équipes ? »
50 projets furent présentés et 35 retenus avec des résultats probants (3 milliards de résultat incrémental).
C’est devenu un rite, chaque année chacun des Directeurs doit proposer 3 ruptures créatives qui sont des projets capables de délivrer 100 millions de dollars de croissance incrémentale dans les 3 ans. Oui croissance incrémentale ! Un des aspects-clés attendus de ces défis, c’est que chaque Directeur est autorisé à reprioriser son activité pour disposer de ressources nécessaires.

2. La majorité des entreprises qui introduisent le « droit à l’erreur » …continuent en parallèle la course à la perfection.

Qui veut introduire le droit à l’erreur doit aussi revoir sa définition de la perfection et du succès (KPIs), au risque…de se tromper !

Je vais citer Google, qui s’est lui-même inspiré d’Intel, et sa façon de fixer les objectifs avec les Objectifs et Résultats Clés (ORC ou OKR en anglais (Objectives Key Results). D’autres entreprises utilisent également cette approche : Accenture, Amazon, Dell, Anheuser-Busch, Gap, LinkedIn, Siemens, Yahoo, Microsoft, Facebook, Samsung…)

La méthode ORC s’appuie sur les objectifs de l’entreprise et permet ensuite à chacun de les décliner en objectifs individuels avec des chiffres-clés associés (résultats) à atteindre. Pour Google, un objectif doit induire 4 à 6 résultats-clés quantifiables (= « je veux augmenter de 20% l’offre disponible »…). Les objectifs sont donc co-construits au sein des équipes et au niveau individuel et ne sont pas liés à une quelconque prime. Ils s’appuient sur une juste auto-évaluation de chacun sur ses compétences et sa zone de « stretch » pour aller plus loin. Chacun développe petit à petit sa « stretchpertise » et sa contribution à la réussite de l’entreprise.
Les collaborateurs sont encouragés à atteindre 70% de leurs objectifs : si un collaborateur atteint 100%, la réaction du manager sera plutôt la suivante « tu devrais viser plus haut » (au lieu d’un simple « bravo ») et si un collaborateur n’atteint pas ses objectifs (en-dessous de 70%), il est invité à analyser sa façon de poser les objectifs et de contribuer.

Paradoxalement, l’exigence de performance exige une nouvelle façon de regarder l’échec. Au lieu de traiter les erreurs comme une conséquence négative qui doit être évitée à tout prix (ce qui rend les collaborateurs hésitants à les reconnaître), les organisations doivent chercher l’amélioration, plutôt que la perfection comme un objectif primordial.

3. Le droit à l’erreur implique de « faire parler les erreurs ».

Pour souligner les biais inconscients liés au concept d’erreur, faisons un détour par une étude menée dans les milieux hospitaliers dans les années 90 par Amy Edmonson, professeur à la Harvard Business School et spécialisée en leadership et management.

Supposons que vous veniez d’être embauché pour superviser deux équipes en milieu hospitalier. Avant votre première journée de travail, vous recevez un rapport résumant la performance de chaque équipe au cours de la dernière année. Une statistique vous saute immédiatement aux yeux : l’équipe A reporte 5 erreurs en moyenne par mois tandis que l’équipe B en déclare 10.

Quelle équipe est la plus efficace?

A priori, la réponse semble évidente. Bien sûr, l’équipe A, les données montrent qu’elle commet deux fois moins d’erreurs que l’équipe B.
Mais le faible taux d’erreurs est-il la bonne unité de mesure de la réussite d’une équipe ?

Dans son étude sur la performance des unités de soins infirmiers en toxicomanie, Amy Edmondson s’attendait à trouver une corrélation simple montrant que les unités avec les meilleurs managers enregistraient le moins d’erreurs de traitement de la toxicomanie. Au lieu de cela, elle a trouvé le contraire. En effet, à la grande surprise d’Edmondson, les unités de soins qui comportaient les meilleures relations infirmières-managers rapportaient significativement plus d’erreurs de traitement de la toxicomanie, mais non pas parce qu‘elles étaient moins efficaces. Les infirmières étaient tout simplement plus à l’aise en admettant des erreurs quand elles se produisaient pour en tirer des enseignements rapidement.

La recherche d’Edmondson souligne un point important. Pour atteindre des performances optimales, nous devons d’abord reconnaître et apprendre de nos erreurs. Et pour que cela se produise dans un contexte de travail, pour que les employés reconnaissent volontiers les erreurs, ils ont besoin d’un environnement dans lequel ils se sentent en sécurité pour avoir des discussions transparentes. Pour que les erreurs soient « intelligentes », elles doivent être analysées.

4. L’erreur fait partie du processus d’innovation…mais ne justifie pas toutes les erreurs.

J’en viens au problème-clé rencontré par certaines organisations, celles qui ont fait du partage des erreurs une nouvelle source de performance : elles détournent souvent l’idée d’erreur.  Je m’explique. L’innovation compte de nombreuses erreurs brillantes, qui ont conduit à de fameuses innovations : les Corn Flakes, la pénicilline, le Post-It…(pour faire éclectique !). Thomas Edison disait qu’il n’a pas eu 1000 échecs avant de réussir à créer l’ampoule électrique, mais qu’il a réussi à trouver 1000 façons de ne pas faire une ampoule ou Elon Musk « Si tu ne te trompes pas, tu n’innoves pas ! ».

Ces résultats ne disent pas comment chacun de ces innovateurs ont su capitaliser et comprendre l’intelligence de leur erreur pour avancer dans leur recherche de solutions !

Soyons honnêtes, il y a dans le monde de l’innovation une tendance actuelle à sur-glorifier l’échec après l’avoir banni pendant de longues décennies (effet de « blamestroming » quotidien ou l’art de rejeter la faute et l’erreur sur les autres et de ne pas endosser sa part de responsabilité). La Silicon Valley, cœur mondial de l’entrepreunariat, en a fait sa devise : « fail fast, fail often » (faire des erreurs vite et souvent). Qu’y a t-il de trompeur derrière ce nouvel axiome ?

Oui… Il est nécessaire de se tromper pour innover compte tenu de l’incertitude liée à ce type de projets (clients non connus, espaces de marché non connus, processus non connus, désirabilité de l’offre souvent difficile à évaluer etc…). Oui… Il est normal de lire et d’entendre proclamer ce droit à l’erreur après tant d’années de « devoir de réussir ».

Cela étant, le pendant de cette sur-glorification engendre deux idées simplistes et une confusion. Penser que :
– tout échec se ressemble,
– tout échec doit être accepté dans un contexte d’innovation,
– autoriser l’échec revient à libérer l’initiative et l’autonomie de ses collaborateurs.

Pour apporter un début de réponse aux deux premières croyances, la question que je pose toujours en atelier est la suivante : « quand est-ce que l’échec est une faute et quand est-ce que l’échec devient apprenant ? » Tout comme l’innovation se définit dans une entreprise, l’échec aussi (c’est quoi un échec ?)

Car l’échec peut coûter cher, il est donc clé pour une organisation de clarifier ce qu’est une erreur apprenante ou comment transformer un échec en erreur apprenante et quel est le seuil de perte/risque acceptable (le mot « perte » est choisi sciemment plutôt qu’« investissement ») par projet ou type de projets.

Si vous travaillez avec des entreprises ou regardez les sites d’entreprise, aucune ne citera de façon spontanée ses échecs, en revanche vous saurez tout des succès.

Quel que soit le contexte, selon moi une erreur devient faute quand elle est répétée avec le même résultat négatif (l’échec est alors inévitable) ; une erreur devient apprenante quand il y a eu « prise de responsabilité » (« c’est mon/notre erreur »), un travail de perspective ou rétrospective qui permet de rebondir sur l’échec et de comprendre comment capitaliser dessus : « comment réussir la prochaine fois ? » .

5. Accepter et/ou donner le droit à l’erreur ce n’est pas la même chose que libérer l’initiative ou l’autonomie.

Les deux relèvent d’un acte de management fort mais il faut d’abord laisser de nouveaux espaces d’audace et de créativité qui ne peuvent exister que dans un climat de confiance, de sécurité et de responsabilité. L’erreur apprenante se positionne en conséquence et non en prémice.

Le pouvoir « par le faire » et la « philosophie de l’action » n’empêchent de partager des cadres et des règles communes pour mieux réussir ensemble !
Au lieu de de « Fail fast, fail often… », préférez :« FAIL FAST, LEARN FASTER ! »

5. Comment transformer un échec en erreur apprenante ? Quelques pistes pour améliorer votre RSE (Retour sur Erreur)

car personne n’a appris à se tromper…toout le monde a été formé à réussir…

Les checklists :

Dans son livre The checklist manifesto (Le manifeste de la checklist, 2009), le chirurgien américain Atul Gawande explique à quel point le succès des interventions chirurgicales dépend des interactions des chirurgiens, infirmières et autres spécialistes. Ces intervenants doivent non seulement être compétents, mais aussi savoir travailler en équipe et réagir à des difficultés inattendues. Prenant un autre exemple, il explique que dans un avion de ligne, avant le décollage ou à l’atterrissage, l’équipage applique une checklist, un protocole de vérification des commandes nécessaires au bon fonctionnement de l’appareil, et utilise des systèmes informatiques pour mieux gérer la complexité.

Une des checklists utilisée dans la même veine en innovation consiste à établir une liste pré-mortem dont la technique se décline ainsi avec une équipe ou tout seul :« Imaginez que nous soyons dans un an. Nous avons mis le plan en œuvre tel qu’il est. Le résultat est une catastrophe. Prenons cinq à dix minutes pour rédiger une histoire succincte de cette catastrophe.

Ensuite il « suffit » de renverser le scénario pour savoir quelles précautions prendre et évaluer certains risques possibles.

Les rétrospectives (un des points forts des méthodes agiles) qui, en plus, peuvent même être amusantes à faire comme avec la Montgolfière ou la catapulte ! J’en utilise plusieurs, je partage la plus simple à animer :
– Ce qui a bien fonctionné (ce que je garde pour la suite => capitalisation).
– Ce qui a moins bien fonctionné (mes points de blocage éventuels, erreurs => à supprimer ou à transformer).
– Les actions à entreprendre (d’après les étapes 1 et 2).
– Les questions, interrogations en suspens.

Enoncé de la sorte, cela vous semblera une Lapalissade, pourtant peu d’entreprises font cet effort de perdre ce temps précieux d’analyse et d’explication de son intérêt (qui n’en prend pas forcément beaucoup d’ailleurs).

Les Failcons (comprenez « fail conferences »)

Prenez un temps pour célébrer les erreurs ! pour qu’elles soient apprenantes et développer la capacité à rebondir après un échec.

Améliorer son RSE (Retour sur Echec) :

C’est améliorer l’équation Atouts (connaissances, idées…) / Ressources (temps, budget, personnes, processus…). Pour ce faire,

Accroître les Atouts :
– en capturant toutes les connaissances sur les projets innovation et en les partageant,
– en valorisant ce qui est appris sur chaque projet,
– en célébrant publiquement ce qui est appris (dont erreurs).

Diminuer les ressources nécessaires :
– démarrer par du prototypage pour tester les hypothèses et apprendre plus vite,
– collaborer avec des partenaires agiles (qui visent simplicité et résultat rapide) si vous avez besoin de vous faire accompagner,
– faites évoluer les process en modifiant les délais de prise de décision ou la personne qui prend les décisions, un minimum de budget alloué (« Combien on met pour voir ? »).

Marianne Dekeyser

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