Pour en finir avec le clivage "voix du client" et "vision stratégique"

Tout le monde connaît la célèbre phrase d’Henry Ford : « Si j’avais demandé à mes clients ce qu’ils voulaient, ils auraient répondu des chevaux plus rapides ».

Prônant ainsi la vision innovante et disruptive plutôt que l’écoute client, considérée ici comme une amélioration.

De l’autre côté, vous avez l’approche « écoute du client », notamment largement développée par le management de la qualité et la notion d’amélioration continue, relayée aujourd »hui par les normes ISO ( ex : Norme ISO 9001 version 2000 – chapitres 5.2, 7.2 etc..).
Celle-ci serait alors la voie royale pour bien innover.

Ce qui contribue à maintenir cette vision dichotomique de l’innovation, c’est que les acteurs conseil se sont eux-mêmes spécialisés et/ou positionnés selon l’une ou l’autre approche, appelons-les « innovation stratégique » ou « innovation client » pour simplifier.

Pourtant les deux sont complémentaires et nécessaires, pourquoi ?

  1. Les entreprises japonaises sont jugées parmi les plus innovantes grâce à leur méthodologie « de l’amélioration continue » ou PDCA (Plan-Do-Check-Act) : j’améliore sans cesse l’existant en écoutant mes clients et mes employés (voir billet avec étude Booz et Allen ici)
    Ce que personne ne dit c’est qu’elles utilisent aussi d’autres méthodologies dites de « vision stratégique » pour approcher de façon plus disruptive les marchés.
  2. 3M qui prônait le Six-Sigma comme religion d’entreprise remet quelque peu en question cette approche et cherche à réintroduire plus de « créativité stratégique ».
  3. Procter que l’on connaît pour avoir institué le « Consumer is the boss » est avant tout le champion de l’écoute marché, capable de capter les idées de partout en interne et en externe, puis de les transformer en produits.

Dans tous les cas de figure, que faut-il retenir ?

Qu’innover, c’est se connecter vers différentes sources et provoquer de nouvelles conversations. Ces conversations reposent sur des questionnements bien différents de ceux que nous utilisons au quotidien.

Ces questionnements doivent être plus larges et plus profonds pour aller au-delà de ce qui est dit (dans le cas du client) et au-delà de ce qui est visible (dans le cas de réflexion marchés), pour rendre visible…l’invisible ou audible, l’inaudible.

Prenons deux exemples :

  1. Si vous posez une question comme celle imaginée par Ford, il y a effectivement de grandes chances pour que vous ayez une réponse qui soit une solution et non une attente insatisfaite.
    - « Que voulez-vous de mieux ? »
    - « Un cheval plus rapide »
    - « Pourquoi voulez-vous un cheval plus rapide ? »
    - « Pour me rendre à mon travail plus rapidement »
    - « Pourquoi avez-vous besoin de vous rendre à votre travail plus rapidement? »
    - « Pour travailler plus et gagner plus d’argent »
    Le client veut-il un cheval plus rapide ? Non, il veut faire son travail.
    A Ford d’imaginer le moyen de locomotion le plus rapide !
  2. Ensuite prenons l’exemple de Laurence d’Arabie (The Imagination Challenge, Manu Alexander):
    « Ils ont soif et très chaud et c’est à peine s’ils aperçoivent un point à l’horizon. Alors qu’ils s’assoient, le point grossit, se rapprochant d’eux et grandissant au fur et à mesure de son avancée.
    On pouvait à peine distinguer une forme : était-ce seulement un chameau ou un homme sur un chameau ?
    Et Laurence et son compagnon comprirent indéniablement qu’il s’agissait d’un homme, sur un chameau avec un pistolet. »
    « Ils attendent. Ils regardent. Ils attendent. Deux hommes assis là, ne sachant pas quoi faire face à cette chose incertaine qui approche. Cela prend du temps avant que le signal ne devienne précis pour le compagnon de Laurence. Il est juste en train de dégainer son revolver qu’il est déjà tué par le cavalier qui approche. »

    Et si Laurence d’Arabie et son guide était Sony et son compagnon Sony Music Entertainment et si le point à l’horizon était l’Ipod ? »

D’où l’interêt de visualiser :

  1. les phénomènes principaux sur un marché (sociaux, technologiques…), par exemple le phénomène « de plate-formes de réseaux »,
  2. puis les tendances associées, par exemple la « R&D citoyenne », du labo de R&D au communautés de R&D,
  3. enfin les signaux liés : Innocentive, Folding@home de Stanford etc…
  4. A vous d’écrire votre conversation dans ce paysage pour passer de spectateur à acteur ! Comment commencer ? Par « et si ? »
    Lire ici en complément, la dernière interview de Prahalad sur l’innovation : « Learn to innovate, the CK Prahalad way« .

En conclusion, l’utilisation de l’une au l’autre méthode doit surtout être reliée au contexte de l’entreprise (marché mature ou non, stratégie d’innovation claire ou non etc…).
Ensuite se focaliser uniquement sur l’une ou l’autre, c’est risquer la myopie ou la surdité : c’est bien là que réside la difficulté de l’innovation : trouver sa stratégie et ne pas oublier de regarder tous les « cadrans » !

Pour une approche synthétique des réflexions théoriques autour de la « voix du client », inscrivez-vous sur le site de Strategyn et lisez le rapport de thèse : « Outcome-driven innovation, a critical review ».

Sinon, pour mieux comprendre la voix du client, lire « 

what customers want » de Ulwick (Strategyn)

Et pour rappel le livre, Innovation to the core, dédié au Total Innovation Management (à l’inverse évidemment du Total Quality Management) et « The New Age of Innovation : driving co-created value through global networks » de CK Prahalad.

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