Quand le "non marchand" et le "marchand" convergent

La convergence est actuellement un maître mot : par exemple le multimedia génère une convergence des fonctions produits/services qui lui-même génère une convergence des marchés (est-ce que j’achète encore un téléphone portable ou un bureau mobile ?) et une convergence des pratiques des entreprises (créer à chaque fois de vrais événements pour le lancement de leur produit convergent).

Si la convergence fait naître de nouveaux « gros » marchés, elle peut aussi brouiller les pistes pour les consommateurs (quel produit/service choisir ?) et…pour les entreprises (quel est mon marché ?). Et cela se produit majoritairement quand l’entreprise converge par nécessité et non par anticipation car la convergence reste toujours un excellent ressort d’innovation.

Un autre domaine, plus récent, qui converge? L’entreprise « marchande » et les services « non marchands« . J’avais cité les exemples de Mycoskie et de Goodsearch dans le billet « quand acheter, c’est donner« . Plus récemment encore, Ebay s’y est mis en lançant son site Microplace basé sur le principe du microfinancement.

Ces 3 exemples sont loin d’être anecdotiques et ouvrent la voie vers une nouvelle vision de l’entreprise…sociale et qui fait des profits. Renversons donc le principe pour imaginer que les associations, fondations non-marchandes devraient bientôt découvrir les vertus du marché.

Pourquoi ? Lisez l’histoire du Musée des Sciences de Boston ci-dessous et vous comprendrez que la vieille opposition « intérêt général » et « intérêt privé » c’est fini. Une fois de plus le monde bouge et pour se renouveler, même les associations n’y échappent pas, il faut « faire autrement », c’est-à-dire innover .

Le contexte du Musée des Sciences de Boston :
Depuis plus d’un siècle, le Musée des Sciences de Boston dépendait de fonds gouvernementaux et de donateurs pour maintenir sa mission « encourager l’intérêt, développer une meilleure compréhension des sciences et technologies et montrer leur importance pour les individus et la société. »
L’institution attire environ 1,6 million de visiteurs chaque année dont 50 000 membres qui le visitent régulièrement.

Les temps changent :

En 2001, alors que les marchés fléchissaient et que l’économie dans son ensemble ralentissait, le musée se retrouva avec des donations réduites à peau de chagrin. Comment réagir ? Au pied du mur, on est souvent obligé d’être plus créatif pour sortir des approches traditionnelles. Le Directeur de l’époque s’est donc interrogé sur la nécessité de partenariats avec des entreprises du secteur privé.
Suivre cette direction confrontait néanmoins le Directeur de l’étrablissement à une levée de bouclier interne (également appelée résistance au changement!) : comment un Musée de cette réputation pouvait-il compromettre sa réputation, voire son indépendance avec des fonds privés.

La définition du problème :

Comment le musée pouvait-il continuer à offrir des services et de l’information de qualité tout en attirant des sponsors privés sans sur-commercialiser l’institution pour ne pas créer un rejet de la part de l’interne et du public ?

La stratégie choisie :
Lancer une campagne marketing en rédefinissant au préalable la différence entre donation et sponsoring.
    • 1ère étape: le Musée a fait appel à des consultants pour évaluer l’offre de services de l’institution et pour mettre en exergue la valeur tangible de son offre, afin de mieux communiquer sur celle-ci.

 

  • 2ème étape: engager les contacts avec les entreprises, écouter leurs objectifs marketing, lister les entreprises dotées d’arguments convergents et cohérents (objectif win-win). Utiliser aussi le réseau de membres actifs du Musée pour les engager à proposer des partenaires potentiels.
  • 3ème étape: s’assurer du soutien interne en présentant les seuls partenaires capables de promouvoir une image cohérente avec les principes du Musée avec un programme de communication adéquat et assurant une renommée décuplée pour le Musée.

 

Les résultats :
Le Musée a réussi à faire accepter cette nouvelle orientation stratégique aussi bien en interne qu’en externe. Ses sponsors ? La fondation intel, Cisco Systèmes, La Fondation GE etc…Il a récolté des fonds assez conséquents pour mettre en place plus de 550 expositions et toute une gamme de programmes d’informations mais aussi de développer de nouvelles applications Web plus interactives pour les visiteurs et des programmes éducatifs sur tout le territoire américain.

Les leçons de l’histoire:


  • Faites une analyse stratégique de votre activité comme n’importe quelle entreprise pour développer vos arguments commerciaux.

  • Connaissez vos limites pour établir les bonnes connexions avec les futurs partenaires et ne pas tomber dans la licence à tout va.
  • Ecoutez vos sponsors et évaluez-les avec une grille très stricte « win -win ».
  • Utiliser votre réseau le plus proche (l’interne et les fidèles visiteurs) pour gagner la bataille.

Vous ne trouvez pas que l »histoire du Musée de Boston ressemble étrangement à l’histoire de n’importe quelle entreprise du privé confrontée à une désaffection de clients ou à une mutation de marché ?

Pour aller plus loin, quelques articles ou sites complémentaires :

A lire absolument « Change the World of Not-for-Profits« , article dans lequel vous pourrez découvrir les 9 principes pour changer votre organisation « non marchande » en organisation « marchande ». Vous verrez que les mots ont aussi toute leur importance dans cette démarche.

TBWA Non Profit, l’agence Conseil du Non Marchand.

Source cas Musée de Boston : Marketing Profs, « How a Nonprofit Moved Toward a For-Profit Marketing Model to Advance Its Nonprofit Mission. »

Source image : fotosearch.

Marianne Dekeyser

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