Quelles sont vos capacités à innover ?

L’étude la plus intéressante sur le classement des entreprises les plus innovantes sera peut-être celle qui vient d’être éditée par Strategy+Business.


En effet, sa nouvelle mouture mérite a elle-seule un commentaire, la revue S+B est sortie d’une analyse purement placée sous le signe des investissements RetD. La crise a d’ailleurs pas mal brouillé les pistes avec au global plus d’investissements R&D mais pas forcément de la part des entreprises qui caracolaient en haut du hit parade (cf Toyota), tandis que d’autres qui ont appris à optimiser leur plateforme d’innovation.


Jusqu’à l’an passé j’avais pour habitude de mettre en perspective, entre autres, deux tableaux pour questionner les pratiques innovation auprès de directions générales : l’étude S+B offrant un classement essentiellement basé sur les efforts en R&D (critères d’entrées) et l’étude Business Week et BCG, a priori plus subjective, puisqu’issue d’un classement réalisé par  des PDG de multinationales (critères de sorties).



S+B élargit son champ d’investigation et introduit deux notions qui me semblent essentielles :

La notion de « capacités à innover » sur toute la chaîne de valeur : de l’idéation à la commercialisation, avec un zoom sur les pratiques de chaque étape :


Les stratégies d’innovation suivies par les entreprises (il est évidemment possible de décortiquer et proposer plus de stratégies ou différents modèles), sorte de « style innovation »:

  • les entreprises « à la recherche des besoins clients » pour construire de nouvelles offres,

 

  • les entreprises « liseuses de marchés »qui créent de la valeur en s’appuyant sur des tendances marché lourdes et en lançant de nouvelles offres plutôt incrémentales,

 

 

  • les entreprises « poussées par la technologie » et proposant une combinaison de nouvelles offres incrémentales et de rupture.

 

 

 
 

L’an prochain, S+B devrait certainement nous présenter un modèle affiné, prenant en compte les contextes marché-types pour chacune de ces modèles stratégiques.

En effet, les 5 capacités communes aux trois modèles :

  1. appréhension des technologies émergentes, 
  2. recherche d’insights clients pertinents, 
  3. engagement (co-création) avec le client, 
  4. management de portefeuille produits/services, 
  5. et déploiement des solutions sur cibles-clients restreintes,

ressemblent fort à ce qu‘Hermann appelle le fonctionnement idéal à 360° (savoir utiliser un des quadrants de son cerveau en fonction de la situation rencontrée) ou fonctionnement à « cerveau total » d’une entreprise. 

Si l’on pousse la comparaison, la principale capacité innovation des entreprises consistera à savoir identifier quelle stratégie déployer à quel moment ou selon quel contexte et donc à savoir tourner sur la cartographie proposée par S+B !

On parle beaucoup d’expérience clients, l’expérience innovation des entreprises mériterait elle-aussi plus de nuances.

 
Marianne Dekeyser

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