Quels sont les 7 pêchés capitaux de l’innovation ?

I – Le pêché d’orgueil ou l’aveuglement du succès :
En 2001, James Collins publie « Good to great » ou comment des entreprises sont passées de « la performance à l’excellence ». Après avoir étudié près de 1500 sociétés américaines cotées en bourse, Il fait à l’époque un zoom sur les 11 sociétés qui ressortent du lot pour leur capacité à l’Excellence (le critère de sortie retenu étant la performance boursière, tandis que les critères de décryptage sont liés au leadership, la culture etc…) : les « heureuses élues » sont Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clarck, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Boawes, Walgreens, Wells Fargo.
Pourtant sept ans plus tard, il publie un nouveau livre « Comment les entreprises les plus douées peuvent s’effondrer ? » car certaines des entreprises citées…se sont laissées aveugler par la réussite en développant une posture d’autosatisfaction et de jouissance : plus besoin de se dépasser, plus de « menaces » et donc oubli de la juste « tension » nécessaire pour rester alertes.


II – Le pêché d’envie ou comment vouloir devenir Google à tout prix :
Avant d’être un moteur de recherche qui a révolutionné nos vies (pour m’en tenir à leur service historique), le succès de Google repose sur une culture bien spécifique. Le problème ? Une culture est difficilement copiable par une autre entreprise, même quand elle s’énonce aussi simplement que celle de Google :

  1. Se doter d’une organisation favorable à l’innovation.
  2. Penser clients, Penser expérience client…voir liste des 10 repères clés de Google, régulièrement remise à jour.
  3. Se donner le droit à l’erreur.
  4. Rester à l’affût des nouvelles technologies.


III – Le pêché de paresse ou le copier-coller de stratégies innovation :
Ce pêché est lié au précédent avec un champ d’investigation plus large, comprenez que l’entreprise va scanner d’autres univers en recherchant une fonctionnalité, une solution qui pourrait répondre à sa problématique innovation actuelle.
Le principe de la démarche n’est pas à requestionner; en revanche, le risque inhérent relève de la simple imitation de la « bonne pratique ».

Si vous n’êtes pas convaincu, je vous renvoie au livre (excellent) de David Strand « Learning by example » qui, sans langue de bois, explique comment une grande banque lance une démarche de recherche de bonnes pratiques et…peine à produire de la valeur ajoutée en interne malgré tous les efforts entrepris.



Plus récemment, les recherches menées par Ellen Enkel et Florian Mezger « Imitation processes and their application for business model innovation : an explorative study » dans International Journal of Innovation Management de février 2013 ouvrent des voies d’analyse intéressantes (applicables au-delà de l’innovation par le business modèle) pour s’inspirer et s’approprier les pratiques « des autres ». 
Leur décryptage s’intéresse à trois étapes-clés :
1. Mener une réflexion macro ou abstraite : pour faire émerger votre besoin-clé d’innovation.
2. Identifier l’analogie pertinente ou comment évaluer les similarités structurelles des problématiques.
3. Adapter ou adopter une vision systémique et réflexive (la réponse similaire retenue, son insertion dans votre « système » et comment elle transforme/change votre « système »).
Les exemples qu’ils citent démontrent bien toute la subtilité de l’approche et de la recombinaison des « données brutes ». A lire d’urgence.

IV – Le pêché de colère ou comment chercher un coupable à tout prix pour l’échec d’un projet :

Même les entreprises qui lancent régulièrement des projets d’innovation n’échappent pas au risque du « blamestorming » ou l’art de chercher LE coupable qui a fait dépenser X milliers  d’euros de budget pour un projet trop risqué ou encore jugé trop avant-gardiste pour le marché visé.
Trouver un coupable rassure, certes. Mais dans un projet innovation, les enchaînements et les interrelations permettent-elles vraiment cette analyse ? Est-ce utile ?
Comprendre l’échec d’UN projet oui, rechercher la responsabilité d’une personne c’est ne pas reconnaître le droit à l’erreur ni stimuler la co-responsabilisation. 

Comme l’explique avec humour le thérapeute Virgile Stanislas Martin, c’est le syndrome de « la tarte trop cuite ». Avez-vous remarqué que si la tarte est trop cuite, c’est toujours de la faute du four ? Nous nous plaignons du four et espérons que quelqu’un va corriger cela. Mais la tarte reste trop cuite, et rien ne peut la « décuire » hormis le fait de reconnaître « j’ai laissé la tarte brûler ». Ce qui vaut pour une tarte…vaut pour tout le reste.


V – Le pêché d’avarice ou comment vouloir faire plus avec moins :
Les budgets qui se resserrent devraient exacerber les stratégies créatives, souvent malheureusement, elles engendrent des stratégies « actif-passif » avec destruction de valeur.
L’innovation frugale ou innovation Jugaad (mot indien qui signifie « improvisation intelligente », relire le billet « F comme Frugale« ) démontre qu’innover en combinant « performance » et « durable » et avec peu c’est aussi possible.
Le savoir simplifier, sans réduire arithmétiquement a de l’avenir !


VI – Le pêché de gourmandise ou le besoin de sur-innover :
De combien de fonctions disposez-vous sur votre téléphone portable ? Combien de variétés de yaourts avez-vous au rayon frais d’un hypermarché ? etc…Je ne suis pas en train de prôner le retour aux linéaires de l’ex Union Soviétique mais à plus de recul dans le besoin de « faire plus de la même chose ». Ce « plus de la même chose » coûte cher aux entreprises : plus de confusion que de différenciation, pour moins de valeur perçue et capturée.


Ceux ou celles qui ont déjà dévoré le best seller « Stratégie Océan Bleu » (ou comment créer de nouveaux marchés incontestés) de Chan Kim et Renée Mauborgne, se sont déjà jetés dans la bataille avec les travers de la sur-simplification du modèle préconisé (que puis-je éliminer, réduire, augmenter, créer, dans mon offre) ou l’application purement tactique sans acquérir vraiment l’état d’esprit (cf Pêché n°3 la Paresse).
Acquérir l’état d’esprit, cela commence par changer de regard.

Je reviens sur le livre de Yougme Moon de la Harvard Business School, paru il y a deux ans mais toujours d’actualité, « Different, escaping the competitive herd » : la différence, c’est un état d’esprit qui provient d’une capacité à observer et écouter pour ne pas tomber dans tous les biais d’un marché.

Les questions auxquelles elle essaie de répondre sont : Pourquoi avons-nous besoin d’être différents ? Comment se différencier ? Qu’est-ce qui fait qu’une marque est et est perçue comme différente ?

Il ne s’agit pas d’un livre de recettes mais plutôt d’une histoire, celle que Yougme Moon, professeur à Harvard, nous raconte autour de la vie de tous les jours, émaillée d’exemples probants de marques qui nous entourent.

L’auteur nous offre une relecture de nos linéaires et nous pointe l’hyper-catégorisation de ceux-ci, signe de marchés ultra matures.

Elle explique toute la subtilité de cette fameuse différence : des marques qui ont su simplifier tout en en élevant leur offre, une fusion délicate entre le « basique » et le « sublime ».

VII – Le pêché de luxure ou comment en faire trop cf. pêché d’orgueil ou pêché de gourmandise

En conclusion, je déformerai légèrement la phrase de Pasteur : « l’innovation sourit aux esprits informés des pêchés de l’innovation ! » 

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