(re)devenir une startup

Concept of business successChaque organisation veut des leaders (et des équipes) qui peuvent innover en continu, qui savent garder une vision élargie du contexte, trouver de nouvelles opportunités, développer leur confiance et leur engagement et s’adapter à de nouvelles réalités. Aujourd’hui les entreprises veulent des leaders agiles, entrepreneurs ; hier encore ceux-ci devaient être créatifs*…L’enjeu reste le même : innover, maintenir son leadership sur son marché ou le développer sur de nouveaux marchés. Les méthodes se suivent, l’objectif stratégique d’innovation reste le même.

* En 2011, IBM a réalisé un sondage auprès de 1 500 PDG (The IBM Global CEO Study) et a constaté que la compétence de gestion la plus précieuse, selon ces PDG, n’était plus  l’excellence opérationnelle, ni le marketing mais la créativité (que je vais traduire par innovation, oser les idées originales et les mettre en oeuvre). A chaque nouvelle vague de cette étude, les compétences ont semblé évoluer : mieux collaborer et s’ouvrir pour mieux gérer l’incertitude ; en 2016, c’est le besoin de repenser les frontières de marchés et les règles associées qui s’impose. Si les compétences attendues par ces PDG interrogés semblent évoluer, le fil rouge de la créativité et de l’innovation reste dominant : « Nous avons besoin de nouvelles compétences, de nouvelles approches culturelles et d’esprits d’innovation » résumera l’un des PDG en 2016.

Aujourd’hui, la plupart des entreprises souhaitent devenir des organisations entrepreneuriales ; pour moi, c’est la même chose que vouloir redevenir une organisation innovante (oser, imaginer de nouveaux possibles, aller vite, délivrer, se tromper aussi parfois) mais les ruptures de marchés causées par des startups qui venaient de nulle part, n’avaient aucune expertise sur le marché ciblé, et rafflaient la mise (Netflix, Uber, AirBnB…) ont joué l’effet Bannister* pour les organisations : pourquoi ne sommes-nous pas capables de faire la même chose et de nous réinventer ?
*de cet athlète anglais qui, en pulvérisant le record du mile parcouru en moins de quatre minutes* prouva aux autres athlètes que l’impossible était possible et réveilla ainsi la compétition.

Le problème de vouloir revenir en quelque sorte à leurs débuts, à leur esprit startup, induit souvent un biais d’interprétation, celui de la généralisation abusive : « tous entrepreneurs » ou « tous agiles ». Cette injonction énergise mais produit des biais de démarche et de questionnements. J’en partage deux, ci-après, pour vigilance.

L’injonction « tous entrepreneurs » incite tout d’abord à regarder tout ce qu’il faut changer (plus l’organisation a attendu pour évoluer, plus les changements sont nombreux) et génère un angle mort dans la perception et la communication : « Que gardons-nous ? »…  » Rien ? »

La métaphore de la cire et de l’eau chaude permet d’illustrer cet angle mort. Elle apparaît dans de nombreux livres sur la créativité, dont le fameux « Lateral thinking » de Edward de Bono. Elle est néanmoins rarement exploitée sous le prisme des « tensions dynamiques » (ou polarités interdépendantes). 

Le principe est de faire couler un peu d’eau chaude sur une surface de cire plane. On se rend compte alors que l’eau chaude a tôt fait de creuser un chemin sur la cire. Mais ce qui est le plus remarquable, c’est que lorsqu’on refait couler de l’eau, le chemin emprunté reste implacablement le même. Ainsi, c’est la première impression qui détermine le cours de tous les écoulements d’eau suivants (les neurosciences ont pu valider dans le cerveau ce chemin premier qu’il est ensuite difficile de court-circuiter).

Cette métaphore peut être interprétée de différentes façons. Prenons le monde de l’entreprise. Jacques crée une entreprise par exemple.
C’est lui l’eau chaude. C’est lui qui décide ce qu’il veut faire, quels statuts, quelles valeurs, quelle intention. Au début c’est lui qui modèle la cire comme il le souhaite pour rendre sa société conforme à ses plans, à ses rêves.

Mais que voit-on souvent au bout de quelques années ? La cire a durci : la société est bien établie, elle a grandi, elle s’est fortifiée, elle est désormais bien implantée. Et voilà que c’est elle, désormais, qui dicte à Jacques ce qu’il peut faire ou non. La création fait place à la production, à l’administration, à la gestion qui prennent une place prépondérante. L’entreprise a sa vie propre. Il devient difficile pour Jacques de la faire changer, évoluer, de lui donner une nouvelle direction : elle y oppose une farouche résistance car elle n’est plus aussi malléable qu’au début.

Il faut en effet beaucoup de talent pour garder une entreprise vivante, mobile en évitant les deux extrêmes que sont, d’un côté le changement permanent où ni les employés ni les clients ne s’y retrouvent et la cristallisation qui, à un certain point rendent tout changement difficile et douloureux. Nous avons besoin de la cire et de l’eau chaude.

Cette métaphore nous invite donc à discerner et à partager en interne ce qui est « cire » ce qui est « eau chaude », ce qui est le résultat de choix conscients que nous continuons d’approuver ce qui a été hérité du passé et ce que nous avons mis volontairement en place mais qui n’a aujourd’hui plus de pertinence.
En résumé, pour être plus créatifs et développer des solutions plus durables dans la façon de mener les transformations, interrogeons-nous plus souvent sur la vision inclusive de « ce que nous devons changer ET ce que nous devons garder ».

Ensuite « le tous entrepreneurs » sous-entend que l’organisation n’emploierait que des entrepreneurs. Or, une organisation entrepreneuriale n’est pas une organisation qui emploie seulement des entrepreneurs. Dans les faits, si c’était le cas, ce serait presque certainement dysfonctionnel. C’est plutôt une organisation dont la culture facilite l’activité entrepreneuriale (créer les conditions favorables pour sortir du statu quo), développe l’esprit d’innovation, les postures et pratiques entrepreneuriales et rassemble des équipes de personnes avec la bonne combinaison de caractéristiques entrepreneuriales.

Retrouver cet esprit startup pour une organisation requiert de « nourrir » 7 dimensions-clés ; c’est bien cela qui en fait un exercice délicat.

  1. Les dirigeants ou top leadership : dans l’organisation entrepreneuriale, la première tâche des dirigeants consiste à définir la vision organisationnelle (ou à la co-construire). Cette vision, ses valeurs et ses comportements associés, doit mettre les valeurs entrepreneuriales au coeur (audace, curiosité, innovation, collaboration….) et les leaders doivent vivre ces valeurs elles-mêmes pour qu’elles soient authentiques.
    Si ces valeurs ne sont pas vécues au quotidien dans les comportements, vous générez du désengagement en interne et inverser la loi d’attraction en dehors, vous endommagez votre réputation. C’est l’effet « transparence radicale » que le « futuriste » Don Tapscott annonçait déjà en 2013 et auquel aucune organisation ne peut se soustraire aujourd’hui : l’ancien PDG d’Uber et ses pratiques managériales douteuses, Volkswagen et ses « bidouillages » de tests alors que la marque prône la confiance…La réputation devient notre devise la plus précieuse (selon une étude internationale, globalement, 65% des gens croient que la transparence totale et les pratiques honnêtes, l’éthique sont essentielles à la réputation de l’entreprise).
    On associe la réputation à l’opinion que les gens ont de vous, de votre entreprise ; l’enjeu me semble beaucoup large : la réputation c’est le niveau de confiance partagée en externe et en interne. Sans confiance en interne, pas d’énergie ni d’envie de penser et faire différemment pour innover. Sans confiance en externe, moins de clients, moins de personnes désireuses de vous rejoindre.
    Etude Trendwatching GlassBox
    Pour aller plus loin et élargir le champ des exemples d’entreprises qui « vivent leur vision et leurs valeurs », je vous recommande vivement la dernière étude (septembre 2017) de la société Trendwatching « GLASS BOX BRANDS : In an age of radical transparency, your internal culture is your brand. Time to take action! » (téléchargement gratuit).
  2. Le leadership intermédiaire (ou intérimaire dans le cas de projets transverses, par exemple, ou d’organisation en mode Squads comme chez Spotify) qui renforce, vit, honore et promeut ces valeurs au quotidien :
    – Comment j’encourage mes équipes à défier le statu quo et à trouver de meilleures façons de faire les choses
    – Comment je donne à mes équipes l’espace et le temps pour poursuivre de nouvelles idées
    – Comment j’autorise mes équipes à prendre ses propres décisions chaque fois qu’elles peuvent
    – Comment j’incite mes équipes à réagir rapidement et avec intention plutôt qu’à rechercher la perfection
    – Comment j’invite mes équipes à être plus curieux (pas uniquement en regardant la concurrence) pour trouver de nouvelles idées
    – Comment je soutiens le partage des connaissances entre les uns avec les autres et avec d’autres départements de l’organisation
    – Comment j’encourage le débat, je prends le temps d’écouter les opinions et les opinions des gens
    – Comment j’essaie de célébrer des décisions courageuses, même si elles se révèlent fausses tout en invitant
    – Comment je récompense la créativité (imaginer d’autres façons de faire ou d’aborder une situation connue) chaque fois que je peux.
  3. L’équipe : l’innovation est un sport d’équipe et de contact, de conflit créatif. Cette notion de conflit créatif constitue l’ingrédient essentiel pour dépasser le statu quo et l’inertie. Dès 1994, Glaser indiquait dans une recherche : « une compétence nouvelle est maintenant exigée des employés, des ouvriers aux décideurs : celle de travailler productivement et collaborativement dans les équipes ». La montée en puissance du travail en équipe, notamment pour la production de connaissance, fait l’objet de nombreuses études, tout comme les conditions de succès d’une équipe.
    La majorité des entreprises a retenu l’étude menée par Google dans son projet Oxygène pour définir ce qu’est une équipe performante (analyse des bonnes pratiques managériales chez Google que vous pouvez retrouver sur son site re:Work).
    Il en est ressorti 5 qualités essentielles à développer, liées à l’humain plus qu’aux compétences en tant que telles. Etude google teams
    Cette étude de 2013, qui sert de référence donc de nombreuses entreprises, comporte un énorme biais que peu ont souligné : on n’y parle pas de diversité ! Le problème chez Google (et dans d’autres startups techs) c’est le manque de diversité. Cela ne date pas du « scandale » qui a éclaté cet été au travers des propos anti-diversité d’un des employés de Google, voici quelques éléments d’informations plus anciens où Google reconnaît à partir de 2014 qu’ils embauchent des profils types, plutôt hommes, plutôt scientifiques.
    Or de nombreuses études démontrent désormais combien la diversité est un KPI innovation d’équipe et d’entreprise : « Quand tout le monde pense pareil, plus personne ne pense » pour déformer légèrement la phrase  de Lippman. La diversité a longtemps été jugée comme un sujet exclusivement RH, c’est l’affaire de tous et surtout un vrai sujet d’équipe.
    Les chiffres de la dernière étude menée en 2016 par le BCG démontre que les entreprise qui cultivent la diversité (cognitive, culturelle…) ont 45% plus de chances d’augmenter leurs parts de marché et 70% plus de chances de développer de nouveaux marchés.
  4. L’innovation ou la capacité à générer des idées neuves et à les mettre en oeuvre : l’innovation, c’est l’oxygène de l’organisation (entrepreneuriale). L’innovation réussie nécessite un flux de nouvelles idées et un moyen de tester rapidement ces idées, mais aussi une culture qui facilite la libre pensée et permet aux employés d’être courageux et d’échouer, quel que soit leur rôle.
    Les 5 principales  dimensions (certaines sont combinées) à développer pour maintenir ce flux et instaurer un état d’esprit, des postures et pratiques favorables à l’innovation :
    La confiance en soi, la vision élargie et la proactivité : La propension à croire en soi, à penser que l’on peut contribuer positivement à son équipe, à son organisation, à avoir le courage de ses convictions et à agir sur conviction. L’idée neuve nécessite une croyance et le courage de faire des choix et à les défendre. La confiance en soi, la volonté de contribuer à partir de ses forces, procure un haut niveau d’énergie pour faire avancer les projets, prendre des risques sans avoir peur de l’échec. Cette envie de contribuer repose sur une vision élargie et un but élevé celui de créer de nouvelles valeurs ajoutées.
    La curiosité : le désir d’apprendre, de comprendre, la tendance à rechercher activement de nouvelles expériences, à explorer de nouvelles façons de penser et de faire les choses, d’être engagé par ce qui est nouveau et différent (pour celles ou ceux qui sont adeptes du test des « Big Five« , la dimension correspondante s’appelle « l’ouverture » : pour celles et ceux qui préfèrent les travaux de Carol Dweck, il s’agit de l’esprit de croissance). La curiosité est une condition préalable à la découverte : innover c’est relier des points apparemment disparates. Sans curiosité, pas de nouveaux points à relier. Les curieux regardent au-delà de leur organisation pour nourrir leur connaissance et pour l’inspiration (la matière première de tout innovateur). Ils ont un intérêt naturel pour les nouvelles idées, les nouveaux projets et les nouvelles façons de faire. Ils sont dynamisés par le changement et les défis. Mais ils ont aussi un intérêt naturel pour les autres, les idées des autres et la collaboration avec les autres.
    La créativité : La capacité de générer des idées originales, de créer et d’inventer. La créativité est un élément fondamental de la perturbation et de la transformation (repenser le cadre, penser hors du cadre, identifier un nouveau cadre). Cela se traduit pas la capacité à résoudre des problèmes de façon inédite, de voir ce que les autres ne voient pas dans un contexte donné, faire des liens entre des phénomènes apparemment indépendants et générer des idées originales mais utiles.
    La capacité à saisir des opportunités : voir le possible dans une situation, là où d’autres ne voient que des problèmes et des « impossibles ». C’est aussi savoir repérer des tendances, rester à jour avec les tendances de l’entreprise et, par conséquent, faire les connexions entre des événements, des idées que d’autres peuvent manquer. Mettre en oeuvre ces idées.
    La résilience : La capacité de rebondir par rapport à un échec, la ténacité face aux défis et la détermination face à l’adversité.

    Pour résumer ces 5 dimensions, cela revient à se poser systématiquement trois questions de choix (ou à se les poser en équipes) : quels sont les choix de chacun sur sa façon de contribuer, d’activer sa pleine présence sur un projet (tête et coeur) et de se connecter (au monde et aux autres).
    La responsabilité se comprend au travers des choix que nous faisons mais aussi dans ce que nous ne faisons pas ou choisissons de ne pas faire  : « Nous sommes responsables non seulement de ce que nous faisons mais également de ce que nous ne faisons pas ou choisissons de ne pas faire. » (paraphrase de Molière).

  5. Les organisations entrepreneuriales permettent aux collaborateurs d’agir rapidement et de prendre des décisions sans se référer aux règles, aux procédures ou aux managers. Elles s’efforcent consciemment de rendre les chaînes de décision aussi courtes que possible (« circuits courts »). Quel est votre circuit-court ?
  6. La connaissance : les organisations entrepreneuriales valorisent la connaissance comme un atout qui les différencie des concurrents et leur évite l’obsolescence*. Elles investissent dans le développement de nouvelles expertises. Les gens sont encouragés à apprendre les uns des autres. Tout le monde se sent capable d’atteindre son plein potentiel et est soutenu pour le faire (petit bémol pour les startups où l’apprentissage se fait surtout via feedback et peu encore sur des développements de compétences ou de postures).
    La définition d’une offre d’apprentissage flexible, ciblée et « à la demande » est déjà opérationnelle dans de nombreuses entreprises.  En revanche, reste le défi du développement des communautés d’apprentissages social (au-delà des formations théoriques et des modules d’apprentissage en ligne) et de la pleine valorisation de l’apprentissage informel. Pour exemple, je citerai la plateforme BraveNewTalent  (mais il en existe d’autres).Si la notion d’entreprise apprenante et d’apprentissage « omniprésent » pour reprendre le modèle de Don Pontefract est largement admise comme élément-clé d’une culture innovation, elle mérite désormais d’être peut-être radicalisée, au regard des générations qui rejoignent les entreprises : l’entreprise comme incubateur et accélérateur de talents.

    * Le montant total d’informations dans le monde double à peu près tous les ans (David R. Schilling «Knowledge doubling every 12 months, soon to be every 12 hours» -Industry Tap, avril 2013)
    Les informations en biologie double à peu près tous les neuf mois et dans le domaine de la médecine, le savoir double tous les deux à trois ans. (Quick facts and figures about biological data -ELIXIR 2011 Too much content : a world of exponential information growth» -Huffigton Post 2011)
    En 1970, l’obsolescence des connaissances était estimée à 10% pour toutes les industries.
    En 2005, le taux passe à 15%. La dernière étude en 2010 l’a évalué à 30%.
    (Knowledge and productivity in the world’s largest manufacturing corporations -Journal of Economic Behavior & Organization 2011)

     

  7. La reconnaissance : dans une startup, la vision, l’enjeu motive intrinsèquement les personnes. Dans une organisation entrepreneuriale, de quelle manière reconnaît-on les personnes et comment configure-t-on la reconnaissance entrepreneuriale ?
    Comment valorise-t-on plus les personnes qui essaient de nouvelles choses que celles qui ne font rien ? Comment reconnaît-on les 5 dimensions entrepreneuriales citées plus haut ? Comment introduit-on le sujet innovation dans toues les conversations ?
    Il n’existe pas de réponse unique et simple, tout dépend du contexte mais les questions méritent d’être posées pour commencer à y répondre.

Que retenir de cet engouement pour (re)trouver l’esprit startup, je dirai de façon apparemment triviale « Restons frais et restons vrais ».

Hit RefreshC’est l’enseignement de l’actuel PDG de Microsoft Satya Nadella dans son livre paru la semaine dernière « Hit refresh »* ou comment il a renoué avec l’ADN de Microsoft et transformé l’entreprise ». Il raconte, sans langue de bois, le passage d’une entreprise (de 100 000 personnes) « qui-pense-tout-savoir » à une entreprise « qui-doit-tout-apprendre ». « Quand nous avons l’impression d’être les meilleurs et d’avoir raison, il est impossible de laisser de l’espace à la remise en question, à l’apprentissage. Il partage ses armes de tranformation massives : une mission, des valeurs incarnées, la curiosité (l’esprit de croissance), l’empathie et de ses choix stratégiques autour des technologies à venir (intelligence artificielle, rélaité augmentée, informatique quantique…)
Je pense partager dans un prochain billet certains passages car cet opus me semble le plus inspirant actuellement pour des organisations qui cherchent non pas à devenir des startups mais à « grandir et retrouver leur ADN », à trouver leur nouvel équilibre entre cire et eau chaude pour se renouveler et garder leur pertinence.

« Hit refresh » est l’action de rafraîchir une page internet, mais quand vous rechargez une page internet il reste une mémoire-cache. C’est le défi partagé par Nadella « rafraîchir » tout en gardant la mémoire-cache de Microsoft (des valeurs fortes, une ambition oubliée).

Marianne Dekeyser

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