X comme…X

X-IDKIPARL

La lettre X décrit une réalité qui est là pour durer : X comme complexe qui renvoie à inconnu et incertain, abordés dans le billet VUCA.


Pourquoi parlons-nous de « monde complexe » et en quoi cela impacte-t-il la capacité à innover des entreprises ?


Pour éclairer la nature du mot « complexe », le modèle Cynefin (prononcer Ki-Nev-In) reste incontournable. Le « Cynefin Framework« , modèle développé par Dave Snowden présente et explique de manière très compréhensible les quatre environnements dans lesquels peuvent opérer des organisations :

Modèle Cynefin résumé par Shawn Callagan-Anecdote
  • Un environnement simple et connu dans lequel les causes et effets sont prévisibles (C=E). Les bonnes pratiques peuvent être répliquées à volonté. C’est le domaine de la certitude. Pour répondre à une question, quelques solutions évidentes émergent rapidement.
  • Un environnement compliqué : les causes et les effets sont plus éloignés dans le temps et l’espace (C——–>E). C’est le domaine du probable. L’intervention d’experts et l’expérimentation peuvent néanmoins permettre de définir plusieurs solutions possibles.
  •  Un environnement complexe (CE): les méthodes classiques de résolution de problèmes ne fonctionnent pas car les causes et effets sont imbriquées. Le problème s’inscrit dans un système de parties prenantes qui doivent toutes être prises en compte. La collaboration devient essentielle pour trouver des solutions en « intelligence collective » et faire émerger des « leviers » d’action.
  • Un environnement chaotique (C‡E) où aucune relation de cause à effet ne peut être identifiée en raison de changements rapides. Il faut à la fois réagir vite, en prenant des options.

L’environnement X se situe dès le niveau complexe et exige de nouvelles postures et pratiques en matière d’innovation. Celles-ci peuvent se résumer en deux temps : Capacité à Imaginer différemment et Capacité à concrétiser différemment.

Deux pistes me semblent aujourd’hui clés :

Tout d’abord, de nouveaux modèles de leadership doivent être adoptés, paradoxalement plus durables : avec des managers capables de gérer les polarités du changement et de la stabilité, de la vision et de l’execution, de l’engagement des individus et des objectifs de l’organisation, de la collaboration et de la prise de décision pertinente, de la mission d’une organisation et de ses parties prenantes etc… Le défi consiste bien à développer des managers « à cerveau total », capables d’adapter intelligemment leur posture en fonction du contexte.


Ensuite, ce contexte nécessite la capacité à concevoir en 3D. Les outils d’analyse straétgique de type SWOT et autres atteignent alors leurs limites. L’intégration du design dans les entreprises et dans les stratégies d’entreprises devient un véritable avantage concurrentiel, en mettant à jour les interrelations positives et les contributions du système, en développant des visions transversales et systémiques recentrées sur l’humain.

Quelques pistes pour aller plus loin :

  • Google ouvre son laboratoire « Solve for X »  (faore émerger les innovations radicale pour résoudre les problèmes globaux qui se posent aujourd’hui : raréfaction des ressources etc…).
  • A lire ou aller sur le site dédié WalkOutWalkOn pour découvrir comment, à travers le monde, de nouvelles réponses sont apportées à certains problèmes complexes. Vous y découvrirez aussi que la complexité n’est pas uniquement créée par les « marchés » mais aussi par les filtres mentaux qui limitent l’émergence de nouvelles idées. 

 

Marianne Dekeyser

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