Les angles Morts de l’innovation

Les angles morts (les zones inaccessibles au champ de vision) d’une organisation sont toujours faciles à identifier a posteriori par les commentateurs : « ils n’ont pas su anticiper telle nouvelle technologie », « ils ne se sont pas méfiés de la montée en puissance de tel acteur », « ils n’avaient pas compris que leur métier /client avait changé », « ils ont pensé à tort que… »

Ce qu’une entreprise n’a pas vu venir ou ce qu’elle n’a pas voulu voir venir ressemble toujours à la chronique d’une mort annoncée. Les angles Morts tuent, au volant comme dans les collectifs organisationnels.

Identifier ces angles Morts devient de plus en plus critique non pas uniquement  pour survivre, mais pour développer un vrai leadership de (nouveau) marché et régénérer son entreprise. En effet, le fil chaotique des secteurs et de leurs acteurs rend désormais impossible d’anticiper que vous allez vous faire « netflixer », “haieriser”… ou dépasser par un acteur que vous n’avez pas vu arriver et qui n’avait aucun pré-jugé sur votre marché et va le reconfigurer.

Qui se souvient qu’AOL était le leader des moteurs de recherche dans les années 2000, idem pour Nokia dans les téléphones portables etc… Vous trouverez ici 50 exemples d’entreprises ou marques, pour mémoire, qui ont succombé par aveuglement. Certaines se sont relevées de leurs cendres mais à quel prix ?
Je parle de marques mais nous pourrions élargir en parlant de secteurs : comment l’Economie Sociale et Solidaire (ESS) anticipe-t-elle l’arrivée des “entreprises à mission” promues par la loi Pacte qui, par leur nouveaux engagements de responsabilité sociétale et environnementale viennent clairement bousculer l’ADN des porteurs historiques du sens dans notre société.

Débusquer les angles Morts s’avère une tâche délicate dans les deux situations déjà énoncées précédemment :

1/ « Savoir voir venir » dans un contexte d’accélération et d’obsolescence de l’information

En 2013, le journaliste en technologies David Russel Schilling nous alertait en rappelant quelques chiffres. Il faisait un lien entre la courbe de doublement des connaissances établie par le rapport  Buckminster Fuller de 1982 : « jusqu’aux années 1900 la connaissance mondiale doublait approximativement tous les 100 ans. A la fin de la seconde guerre mondiale la connaissance doublait tous les 25 ans. De nos jours les taux de croissance varient d’un sujet à l’autre, par exemple la connaissance sur les nanotechnologies double tous les deux ans alors que les connaissances médicales doublent tous les 18 mois. Mais en moyenne, le savoir humain double tous les 13 mois. Selon IBM, la construction de «l’Internet des objets» entraînera le doublement des connaissances toutes les 12 heures. »

Cela produit un double effet : une forme de rationalité limitée de l’organisation et un accroissement de la zone inconnue « ce que nous ne savons pas que nous ne savons pas » au regard des deux autres zones maîtrisées par une entreprise « ce que nous connaissons » (notre espace de jeu actuel) et « ce que nous savons que nous ne savons pas » (quel aura l’impact de l’intelligence artificielle, par exemple, sur cet espace de jeu).

Pour visualiser, cet abîme informationnel « ce que nous ne savons pas que nous ne savons pas », je reprendrai l’illustration partagée par John Winsor en 2010 dans son livre Flipped  « How bottom-up co-creation is replacing top-down innovation ». Autant imaginer qu’en presque dix ans les rapports ont encore dû évoluer vers toujours plus d’incertitude.

2/ « Ne pas vouloir voir venir » l’énoncé est un peu…biaisé et pour cause puisque nous faisons référence, ici, à toutes les représentations mentales qu’un individu au sein d’une organisation, qu’une équipe ou l’organisation tout entière peut développer de façon consciente ou inconsciente.

De façon consciente : les choix de vision et valeurs opérés par une entreprise induisent des lectures du monde et des focales spécifiques : « nous c’est l’agilité », « nous c’est le client d’abord », « nous c’est la mobilité durable… »
Cette focale reste positive tant qu’elle « sert le développement de l’entreprise » et que celle-ci reste vigilante à ce que cela ne l’enferme pas dans un espace de jeu dépassé ou une réalité de marché obsolète.

De façon inconsciente, nous trouvons les biais cognitifs, ces mécanismes de la pensée, qui causent une déviation du jugement dans la perception, l’évaluation et l’interprétation de l’information (situations, relations, données…). La liste est longue…voir le codex des biais cognitifs ici établi par Buster Benson  et pour plus détail, .

Simplifions et reprenons l’exemple du mécanisme de biais appliqué à une entreprise et son marché. Comment cette dernière peut-elle en arriver à inventer sa réalité de marché quand cette réalité est peut-être elle-même dépassée ?
Elle va le faire selon trois mécanismes cognitifs :

  • en supprimant l’information “inutile” : si une information du monde extérieur ne rentre pas dans notre cadre de pensée ou contredit une conclusion, une attente, un apprentissage antérieur, celle-ci est bien souvent supprimée (non vue, entendue, ni sentie) : “nous sommes les leaders sur ce marché, nous ne pouvons pas disparaître en raison de petits acteurs même très innovants”
  • en distordant l’information qui nous parvient : notre système cognitif va “distordre” les éléments saisis dans l’environnement pour nous en apporter une perception plus “utile” ou plus conforme à nos attentes (« le client vient encore dans nos magasins, donc notre modèle reste attractif, même si la fréquentation ou le panier moyen baisse, par exemple)
  • Enfin, en généralisant l’information, surtout quand il s’agit d’un problème résolu dans un contexte presque similaire. Cette capacité à généraliser était hier un formidable atout, qui évite de réapprendre à faire les choses tous les matins et un gros handicap aujourd’hui dans des contextes de marchés mouvants. Le recrutement restait jusqu’à présent le meilleur exemple de généralisation avec la sélection de candidats issus de telle école pour telles promesses de compétences ou de potentiels qui vont dynamiser une culture d’entreprise. A l’heure des soft skills, ces compétences appelées paradoxalement “douces” alors qu’elles vont constituer les postures attendues pour savoir “naviguer en monde incertain” :: curiosité, créativité, communication (avec les parties prenantes), collaboration, (gestion de la) charge mentale.

Comment débusquer les angles morts (en amont) ?

Vous trouverez moult conseils : les feedbacks, les learning expeditions, les « qu’est-ce qui pourrait nous tuer demain ? » (quand tu ne sais pas de toute façon ce qui pourrait te tuer demain 😉 à part ce que tu connais déjà comme les technologies émergentes, un acteur omnipotent type Amazon etc…qui lui-même pourrait se faire tuer demain par un énorme scandale ou autres…), des solutions qui marchent à court terme bien sûr mais qui ne vous transforment pas.

Car le premier ennemi de votre organisation ce n’est pas le futur, ni les concurrents qu’elle ne peut pas voir venir, c’est elle-même !

Avec mon ami philosophe et consultant Mathieu Frackowiak nous nous sommes interrogés sur ce sujet ou plus précisément comment « réinventer la transformation des organisations » dans un monde postnormal (non linéaire, chaotique et contradictoire). Comment les entreprises peuvent-elles « reprendre le pouvoir de leur devenir » en l’inventant ?

Nous en sommes arrivés à l’intuition qu’il nous fallait arrêter de faire certaines choses et/ou méthodes pour aller chercher et prendre des chemins hypercréatifs pour renverser le futur, lui-même exponentiel à bien des égards. Ce n’est autre que la relecture d’un livre du passé 😉 “Alice au Pays des Merveilles de Lewis Caroll” qui nous a éclairés dans une relecture radicalement pertinente pour une postmodernité stratégique et opérationnelle.

Plutôt que d’identifier vos angles morts en regardant à l’extérieur ou en demandant de l’aide à l’extérieur, interrogez-vous sur vos routines organisationnelles et explorez-les ! Les routines sont plus faciles à faire émerger à la manière d’un palimpseste que l’on révèle (pour peu que l’on regarde différemment son contexte car elles sont là mais nous ne les voyons pas).  Une fois débusquées, elles peuvent non seulement être requestionnées tout en ouvrant systématiquement les zones aveugles et incertaines que nous avons évoquées. Par analyse de l’impact systémique d’une seule routine sur les dimensions de votre organisation, vous entrez tout simplement dans “ce que vous ne saviez pas que vous ne saviez pas” 

Pour en savoir plus sur les angles morts et comment les identifier, je vous invite à consulter le fruit de nos réflexions et labs sur le site www.rx-thinking.com .

Comments

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    Laurent Cachalou
    7 mai 2019

    Bonjour Marianne,
    Un article inspirant. Vous faites bien de souligner le fait que certains biais cognitifs limitent l’innovation, c’est une réalité. Il est vrai qu’on fait plus attention aux infos qui valident nos choix … inconsciemment on déteste avoir tort et on se conforte dans nos certitudes.
    A ce sujet Mark Twain disait : “Le danger, ce n’est pas ce qu’on ignore, c’est ce qu’on tient pour certain et qui ne l’est pas.”
    A bientôt,
    Laurent du blog Innover Malin

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