Valeur ajoutée

La troisième métaphore peut sembler très “terre à terre” au premier abord, c’est pour mieux parler de désirabilité.

Ma définition la plus simple de l’innovation, c’est « apporter une nouvelle valeur ajoutée dont seul le client final (interne ou externe) est juge de la pertinence »

Cette définition induit une échelle de « valeur ajoutée » que, là aussi pour simplifier, j’ai tendance à découper de 1 à 5 pour la valeur ajoutée incrémentale (ou d’amélioration) et, de 5 à 10, pour la valeur ajoutée dite de « rupture » (création d’un nouvel espace de marché, de nouvelles façons de penser, de nouvelles façons de consommer, de travailler…).

Aussi étonnant que cela puisse paraître, dans beaucoup d’entreprises, une définition partagée de l’innovation n’est pas toujours posée : en conséquence, cela nourrit tous les biais de la pensée tels que : « l’innovation c’est le département innovation », « moi ce n’est pas mon rôle d’innover », « moi j’ai trop de contraintes pour innover », « moi je peux faire uniquement des petites innovations »…

Le paradoxe dans ce premier cas se résume ainsi : les directions vont demander plus d’innovation mais il ne se passera rien de plus ou peu, faute de compréhension du mot, et de la grammaire et conjugaison associées.

Pour aller vers plus de valeur ajoutée de rupture il faut rétablir le droit de rêver, ce que toutes les entreprises établies oublient dès qu’elles atteignent une taille critique. Elles veulent l’innovation mais pas le rêve, jugé comme une perte de temps ou trop subversif. Bon nombre s’extasie devant la pensée 10X d’Elon Musk, de Steve Jobs ou autres… tout a commencé par un rêve, celui d’apporter une nouvelle valeur ajoutée (je reste sur mes définitions).
Pour celles ou ceux qui ont eu la chance de voir l’exposition du controversé Damien Hirst au Palazzio Grassi à Venise jusqu’en décembre dernier « Treasures from the Wreck of the Unbelievable » : il invente une légende, une fable incroyable celle d’avoir retrouvé le trésor inouï d’un bateau échoué il y a plusieurs siècles. Hirst invente non seulement des œuvres, mais aussi l’univers dont elles procèdent (il réalise un film où on le voit extraire des fonds marins les oeuvres qu’il a lui-même réalisées), les conditions géographiques, culturelles.
Que l’on apprécie ou non cet artiste, l’exposition est un choc imaginaire qui nous invite toutes et tous à repasser de l’autre côté du miroir comme Alice pour inventer de nouveaux mondes.
« Si le monde n’a absolument aucun sens, qui nous empêche d’en inventer un (nouveau) ? » Lewis Carroll

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Le double avantage de parler « valeur ajoutée » c’est de rendre accessible et envisageable l’innovation. Cette sémantique introduit de plus l’altérité. Tout comme « ce sont les regardeurs qui font les tableaux », la valeur ajoutée encourage l’ouverture et l’empathie avec ses cibles : comment celles-ci perçoivent la valeur ajoutée que je leur propose ? Comment est-ce que je les inclue dans ma démarche de réflexion ? Jusqu’à quel point je les écoute ?…

Plus largement, tout le monde peut alors commencer à vraiment se requestionner pour mettre en œuvre de nouvelles pistes : prenons n‘importe quel département d’entreprise, marketing, R&D, logistique, finance, formation…ce n’est pas tant la fonction qui est importante mais bien la pertinence de la valeur ajoutée que cette entité délivre à ses parties prenantes, au regard de la mission qui lui a été confiée.
De fait, cela génère une nouvelle posture et trois nouveaux types de questions :

En termes de posture, cela repositionne chacun comme membre d’une équipe (c’est peut-être aujourd’hui le rôle le plus important pour générer et mettre en œuvre des idées neuves).

Quant aux questions, elles obligent à plus de responsabilité :
– dans quelle mesure je contribue positivement (ou mon département contribue positivement)
– dans quelle mesure j’aide les autres à apporter leur meilleure contribution ?
– dans quelle mesure je fais le choix de connecter différentes équipes (en transverse) pour accroître la valeur ajoutée ?

L’approche design thinking définit une innovation réussie comme le point de rencontre entre trois dimensions : la désirabilité de l’offre (le prix pour certains, la simplicité pour d’autres, la technologie, la responsabilité…), sa faisabilité et sa viabilité.

Design thinking

Oui, nous devons tous repenser notre désirabilité mais il est souvent nécessaire de repasser par la valeur ajoutée pour mieux l’appréhender !

Marianne Dekeyser

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